Google. Когда не мышь находится в лабиринте, а лабиринт в мыши


Проблемы Google и методы их преодоления



«Должен же быть отсюда хоть какой-то выход»,

Обратился Шут к Плуту.

«Вокруг такой бардак, в котором невозможно обрести покой»

All Along the Watchtower, Jimi Hendrix


Я пришел в Google незадолго до пандемии, когда Google Cloud приобрела компанию AppSheet, соучредителем которой я был. Команда и руководители компании Google Cloud приняли нас хорошо, мы влились в компанию с большим энтузиазмом и стремлением интегрировать AppSheet в Google. Однако теперь, по истечении обязательного трехлетнего срока пребывания в компании, я покинул Google, понимая, что некогда великая компания перестала функционировать, как прежде.

В компании Google работает порядка 175 тысяч способных и хорошо оплачиваемых сотрудников, которым мало что удается сделать из квартала в квартал, из года в год. Как мыши, они запутались в лабиринте согласований, процессах запуска, юридических проверках, проверках эффективности, проверках руководителей, документах, совещаниях, отчетах об ошибках, сортировке, OKR, планах H1, за которыми следуют планы H2, общих собраниях сотрудников и перестановках. Мышей регулярно подкармливают «сыром» (повышения, бонусы, вкусная еда, подарки), и несмотря на то, что многие сотрудники стремятся получить удовольствие от своей работы, система требует от них быть «как все» (Googley) и не раскачивать лодку. Как писал Дипак Малхотра (Deepak Malhotra) в своей замечательной книге «I Moved Your Cheese: For Those Who Refuse to Live as Mice in Someone Else's Maze», в какой-то момент проблема уже не в том, что мышь попала в бесконечный лабиринт – проблема в том, что «лабиринт находится в мыши».

Это момент истины для Google в условиях давления со стороны OpenAI и Microsoft – большинство людей рассматривают этот вызов с точки зрения технологии, хотя существуют подозрение, что это может сигнализировать о более серьезных проблемах. Недавние увольнения вызвали недовольство в компании, поскольку многие сотрудники считают это провалом руководства или уступкой инвесторам. В некотором смысле это отражает отсутствие понимания ситуации как у руководства, так и у сотрудников – фундаментальные проблемы Google лежат в плоскости корпоративной культуры, а всё остальное является лишь её отражением. Конечно, я не единственный человек, который обращает внимание на эти проблемы – смотри, например, пост «Why Did I Leave Google Or, Why Did I Stay So Long» Ноама Бардина (Noam Bardin), основателя компании Waze и бывшего сотрудника Google.

С моей точки зрения, у Google четыре основные культурные проблемы, все из которых являются следствием наличия печатной машинки под названием «Доходы от рекламы», которая из года в год показывает впечатляющие результаты, скрывая проблемы:

  1. отсутствие миссии,

  2. отсутствие понимания происходящего,

  3. иллюзии исключительности,

  4. бесхозяйственность.

К сожалению, это не первый мой опыт наблюдения за постепенным упадком великой империи. Я пережил более десяти лет (1999-2011) в другой великой компании – Microsoft, когда она медленно деградировала и сбилась с пути. Тем не менее, у Google есть несколько сильных сторон, которых не было у Microsoft, когда она сбилась со своего пути: в Google нет культуры эгоизма и «феодальных наделов», работники ценят самоанализ и работу над ошибками, основные ценности компании незыблемы, и Google по-прежнему пользуется огромным уважением. Поэтому у Google и моих друзей, которые там работают, есть надежда на исправление ситуации, но для этого потребуется определенное вмешательство.

«Торгаши пьют мое вино, а пахари копают мою землю,

Но никто из них не знает, чего это стоит»

Кто-нибудь в Google сейчас приходит на работу с мыслью об «упорядочивании информации в глобальном масштабе»? Нет, это не так – сотрудники компании потеряли представление о цели своей работы. Работа в стартапе позволяла мне ответить на этот вопрос достаточно однозначно – я работал в интересах наших пользователей. Но очень немногие сотрудники Google сейчас приходят на работу с мыслью, что они работают в интересах клиентов или пользователю – обычно они работают над каким-то процессом («Я отвечаю за проверку правил конфиденциальности») или технологии («Я поддерживаю работу системы CI/CD»). Сотрудники Google работают в интересах своего непосредственного руководителя или вице-президента и занимаются обслуживанием других сотрудников компании. Сотрудники Google следуют общим техническим или религиозным установкам Google («Я эксперт по читаемости кода», «Я отвечаю за поддержание документа SWE в актуальном состоянии»). Это замкнутый мир, где почти сотрудники работают только на других сотрудников, а обратная связь основана на том, что думают о вашей работе коллеги и руководители. Плодотворная работа не создает никакой фундаментальной новой ценности в таком мире – на самом деле в такой ситуации всё происходит ровно наоборот.

Хотя двумя основными ценностями Google являются «уважение пользователя и возможностей», на практике системы и процессы разработаны в целях «снижения риска», что является первоочередной задачей всех сотрудников. Это всё, конечно, хорошо и замечательно, особенно тогда, когда всё идет «по плану» и в такой ситуации важно не раскачивать лодку и плыть по течению на волне растущих доходов от рекламы. В таком мире потенциальный риск присутствует везде и люди действуют сообразно пониманию риска:       

  • каждая строчка кода, которую вы меняете – это риск, поэтому нужно внедрить массу процессов, чтобы каждое изменение кода было идеальным (мнение пользователя мало кого интересует);

  • выпуск продукта – это риск, поэтому необходимо предпринять массу проверок и согласований (обычно требуется порядка 15 согласований для начала проекта «запуска», что сравнимо по сложности запуска NASA) только для того, чтобы внедрить незначительное изменение в незначительный продукт;

  • любое неочевидное решение – это риск, поэтому нужно избегать решений, которым не обеспечена широкая поддержка, или которые выходят за рамки общепринятой практики;

  • любое изменение привычного порядка вещей – это риск, поэтому нужно избегать любых изменений и придерживаться «старого порядка»;

  • любой сотрудник, которым вы недовольны – это карьерный риск, поэтому руководители стремятся к полной удовлетворенности своих сотрудников и работают очень осторожно даже с самыми отстающими (с другой стороны, любой клиент не может сам по себе создать лишних проблем, если только это не мега-клиент, поэтому удовлетворенность клиента (customer satisfaction) – это не больше чем просто концепция, которую с удовольствием обсудят на рабочих совещаниях, а затем выкинут из головы);

  • любое несогласие с вышестоящими руководителями – это риск для карьеры, поэтому всегда нужно говорить «да» вице-президенту, а вице-президент говорит «да» старшему вице-президенту, и так до самого верха.

Ситуация изменилось бы, если бы вместо того, чтобы «дуть на воду», акцент был бы сделан на создании полезных вещей. Если бы вы ежедневно спрашивали себя: «что и для кого я сегодня сделал полезного», то ваше поведение начало бы меняться совсем в другую сторону. Если бы каждый план определял, «сколько полезного будет сделано», то это привело бы к другому мышлению. Таким образом, вместо эффективной работы, приносящей пользу клиентам, предлагается работать так, чтобы не дать людям совершить ошибки – работать медленнее и тормозить сотрудников. Для достижения такого эффекта требуется постоянно уточнять детали и планировать бесконечные совещания. Именно по этой причине я не пошёл на работу в правительственные учреждения, которые занимаются регуляторикой – это прекрасные профессии, но это не те профессии, которые должны преобладать в таком месте, как Google, если компания действительно хочет изменить мир.

«Волноваться нет причины, любезно молвил вор.

Среди нас много тех, кто считает, что жизнь – всего лишь шутка».

Одной из основных ценностей Google является «уважение к другим людям» (respect each other), которую можно трактовать двояко: я надеялся, что это уважение к уникальным и сильным сторонам каждого человека и поиск того, как сделать так, чтобы каждый человек максимально раскрыл свой потенциал. Но, к сожалению, в реальности это означает нежелание что-либо менять. «Уважение к другим людям» в реальности означает «найти способ согласиться с мнением каждого». В инклюзивной культуре, которая, нужно отметить, привносит прозрачность в деятельность компании, с её моделью распределенной ответственности вы быстро придете к тому, что перед принятием любого решения потребуется одобрение многих людей. Если бы это был алгоритм, то его можно было бы назвать «побеждает самый осторожный» (most cautious wins), и почти всегда найдется кто-то, кто осторожничает больше всех и склоняется к тому, чтобы ничего не делать. Добавьте к этому, что часто люди, вовлеченные в процесс, обладают совершенно разными знаниями и возможностями, а также имеют разные интересы, поэтому всегда найдется тот, кому будет некомфортно настолько, что он всю работу будет спускать на тормозах. Поэтому любое решение, выходящее за рамки ранее утвержденного плана или отклоняющееся от общепринятой практики, практически невозможно осуществить, так же, как и изменить ранее утвержденный план.

Теперь в рамках ранее утвержденного плана (например, команда X работает над продуктом X) приоритетом является поиск вариантов реализации проектов с минимальным риском. Каждый руководитель пытается казаться уникальным со своей версией «занизить ожидания, а затем героически их перевыполнить», хотя это обычная глупость. Я еще не встречал инженерной команды, которая бы перевыполнила свои обязательства, и подобная глупость коренится в культуре управления путем установления заниженных ожиданий. Существуют документы, которые высмеивают «героизм» и утверждают, что продуктовые команды не только не должны поощрять «героев», но и должны активно препятствовать «героизму». Если кто-то вдруг решит работать в два раза больше, чем от него ожидают, ему не дадут этого сделать, потому что ему придется работать с другими сотрудниками, а это заставит их работать усерднее. Если кто-то говорит, что может закончить проект за месяц, то его руководитель попросит его быть реалистом, увеличит срок до четырех месяцев и скажет вице-президенту, что постараются уложиться с работой в полгода. Сотрудники сколько угодно долго могут утверждать и даже думать, что лучше не спешить и делать все правильно, но это вовсе не означит, что всё делается правильно – но точно делается медленнее, чем хотелось бы.

В целом, это корпоративная культура мирного времени, где нет ничего, за что стоило бы бороться. Люди, которые могут бороться за клиентов, новые идеи и новые подходы, вскоре сталкиваются с обратной стороной «мягкой» корпоративной культуры. Просто по определению, у вас не должно быть мотивации «порвать рынок», а ваши коллеги и руководители будут смотреть на вас косо, если вы попытаетесь это сделать. От вас ожидают, что вы будете работать в соответствии с требованиями вашего разряда, жёстко прописанного в табеле о рангах. От инженера-программиста разряда L5 ожидается, что он будет делать строго определенную работу и оцениваться в соответствии с существующей системой разрядов. Слово «клиент» не входит в существующую систему разрядов, поэтому не утруждайте себя поддержкой клиентов и не ждите, что вас оценят по достоинству, если вы это сделаете. Не пытайтесь быть новатором или делать что-то, чего не было в официально согласованном плане, составленном шесть месяцев назад, потому что даже если вы предложите что-то инновационное, то ваши руководители всё равно не смогут обеспечить необходимые ресурсы по разработке, управлению проектами, пользовательскому интерфейсу, документации, юридическому сопровождению и маркетингу, чтобы обеспечить эффективный запуск проекта. Тем не менее, ваш программный код должен быть хорошо отформатирован (это требуется от разработчиков, согласно существующих правил) и у вас должно быть большое количество проверяющих (что именно они делают, никого не волнует). Вам нужно перетерпеть два года до очередного повышения, и получить возможность переход в другую команду в Google. Это очень похоже на то, что написал Ноам Бардин (Noam Bardin) из Waze – даже если человек имеет благие намерения, система имеет свою собственную динамику и живет своей жизнью. И в этой системе нет ничего, за что бы стоило бороться.

«Мы уже перевернули эту страницу,

Поэтому не нужно заниматься самообманом – тем более час уже поздний»

Внутри Google существует широко распространённое заблуждение относительно особой исключительности компании. И, как это часто бывает в подобных случаях, заблуждающиеся являются обычными сотрудниками, которые пользуются трудами людей, создавших задел для этой самой «исключительности». В конце концов, любой исключительности со временем приходит конец, но остатки было величия и вера в «исключительность» продолжает оказывать влияние на сотрудников. В этом случае, вы не просыпаетесь каждый день с мыслью о том, что сегодня нужно работать лучше, чем вчера, и что ваши клиенты заслуживают значительно бОльшего. Вместо этого вы убеждены, что то, что вы делаете, настолько идеально и, более того – это единственный способ выполнения работы, и не нужно искать каких-либо путей улучшений. Пропаганда становится важной составляющей как внутри компании, так и за её пределами. Когда новые сотрудники приходят в компанию, то они       попадают под действие корпоративной пропаганды, которая постоянно объясняет, что «так принято в Google». Не удивляйтесь, если большинство сотрудников жалуются на повальную неэффективность и некомпетентность. Вот лишь несколько примеров:

  • У Google есть уникальный технологический стек под названием «Google3» и все продукты компании, направленные массовое обслуживание, построены на этом стеке. Существует заблуждение, что Google обладает лучшим технологическим стеком в мире. Возможно, так и было лет десять назад, но сегодня мир изменился – многие компании построили масштабные сервисы без стека Google3. Так что же это значит? Возможно, что ни одна компания не может запретить полезные технологии и сервисы, которые изучают и используют для ускорения своей работы люди по всему миру, такие как React, Twilio, Intercom и Mixpanel. Возможно, такие сервисы тоже помогают компаниям в найме персонала и применению инновационных подходов. По крайней мере, нужно идти в ногу со временем и не пытаться закрываться от процессов, происходящих в мире.

  • Вне всякого сомнения, что Google продолжает использовать давно устаревшие процессы и подходы. Порой складывается впечатление, что компания застряла во времени лет двадцать назад со своими каскадными моделями управления. Если у руководителей команд каждые полгода один месяц уходит на планирование, один месяц на отпуск и один месяц на проведение аттестации, то самое время в оставшееся время заняться реорганизацией и обсуждением новой стратегии, верно? Ничего не нужно делать, нет никаких проблем, нет никаких рисков – остается только раздавать промо-акции и бонусы.

  • Одна из ценностей Google гласит, что нужно «уважать пользователя», что совершенно не соответствует действительности. Если клиент не платит огромные деньги за услуги технической поддержки, то таким клиентом будет заниматься плохо обученный специалист, который знает о продукте гораздо меньше, чем сам клиент (но зато время первого ответа составляет менее 30 минут и это значит, что важный индикатор «удовлетворенности клиента» выполнен!) Google может себе позволить, что на подготовку презентации для одного из руководителей будет потрачено огромное количество человеко-часов, но зато обслуживанием реального пользователя сервисов Google будет заниматься самый посредственный специалист, который, зачастую, даже не входит в штат компании.

«Со сторожевых башен принцы наблюдали за тем,

Как женщины снуют туда-сюда, вместе со слугами»

Я проходил собеседования и получал предложения о работе в Google в 2005 году, а затем в 2009 году. Оба раза я не принял предложения, но навсегда остался под впечатлением от того, насколько компания Google отличалась от других – Google, например, интересовался моими идеями «переустройства мира». Именно такие подходы к найму персонала были в Google в то время, и компания всеми силами стремилась набирать на работу людей, которые могли «изменить мир». Хотите угадать, так ли это сейчас?

За несколько лет компания Google выросла более чем в два раза, несмотря на постоянные сокращения персонала. Я пришел в компанию в начале 2020 года, а к 2022 году я проработал в Google дольше, чем половина всех сотрудников компании. Набор персонала такими темпами – это всегда проблема, потому что это приводит к найму посредственных сотрудников, а найм посредственных сотрудников порождает найм ещё более посредственных сотрудников. Понятие «посредственный сотрудник» субъективно – каждый человек индивидуально может быть хорош, но занимают ли они позиции, которые позволяют максимально раскрыть сильные стороны сотрудника, и скрыть слабые? Провести оценку сотрудников в спешке очень трудно. Для младшего персонала Google использует сложный процесс собеседования, и общий уровень нанимаемых сотрудников довольно высокий. Большинство нераскрытых талантов пропадают зря, и их полезные навыки постепенно атрофируются (но для того, чтобы не было мучительно больно – воспользуйтесь бесплатным массажем!) Проблемы начинаются на уровне руководителей, и принимают угрожающий вид на директорском уровне и выше. Собеседования при приеме на работу на подобные позиции являются субъективными, и огромное значение имеет личность интервьюера. В частности, штат Google Cloud быстро вырос за счет переманивания талантливых специалистов среднего и высшего звена из других компаний. В большинстве случаев навыки, необходимые для того, чтобы стать директором в далеко не самой известной компании X, не совпадают с навыками, необходимыми для того, чтобы стать эффективным директором в Google. А когда людей нанимают из элитной технологической компании Y, то это происходит потому, что они просто убивали время на своей работе и ничего не делали, но их все равно переманили, или потому, что у них не было карьерных перспектив, а Google оказался хорошим местом для следующего шага. Иногда встречается первый вариант, но чаще всего – второй. На фоне отсутствия стабильной и эффективной корпоративной культуры получается некая хаотичная смесь различных компаний-доноров, которые пытаются понять, как им быть эффективными на новом месте.

Обратной стороной найма является задача по управлению персоналом и его мотивированию. Судя по тому, что я видел в Google Cloud, можно было бы сделать гораздо больше для выявления и развития потенциала сотрудников, переводе сотрудников на наиболее подходящие для них позиции и общей оптимизации штата компании. Вместо этого применяется совершенно иная система: нужно просто подождать, пока кто-то потеряет терпение и уйдет из компании, а затем открыть запрос на заполнение штатной единицы. Таким образом, на поиск и раскрытие потенциала сотрудников тратиться минимум усилий и это просто ужасно.

Качество руководителей в разных командах сильно отличается, поэтому отзывы о работе зависят от команды. Тем не менее, сотрудники Google продолжают верить в миф, возникший в первый годы существования компании – о том, что все оценки работы стандартизированы и любой человек из команды X в Google будет хорошим сотрудником того же уровня в вашей собственной команде. Это означает, что команды не проводят серьезных собеседований перед внутренним переводом, ограничиваясь только вежливыми разговорами.

Существует и ряд других проблем, связанных с лидерством, выраженные в неэффективных стратегических и тактических решениях. В основном потому, что решения принимаются людьми, находящимися на определенных позициях, а не людьми с опытом (было бы очень здорово, если бы они совпадали!). Почти все важные решения принимаются на уровне вице-президента или выше, как правило, людьми, которые обладают должностными полномочиями и любят высказывать свое мнение. Что хуже всего, так это то, что вице-президенты часто переходят между направлениями или приходят из других компаний, но начинают принимать важные решения, зачастую почти не зная свой продукт и клиентов. Стратегия редко формулируется чётко (это рискованно для карьеры), и в любом случае она обычно меняется после обсуждения со старшим вице-президентом или если не приносит быстрых результатов. В результате частых переходов руководящих сотрудников многие проекты начинаются «старым» вице-президентом и отменяются «новым». Тем временем руководители среднего звена бросают всё то, над чем работали при «старом» вице-президенте и начинают реализовывать идеи «нового» вице-президента, ожидая очередной реорганизации.

«Где-то вдалеке зарычала дикая кошка.

Два всадника приближались, ветер завывал»

Google больше не может добиваться успеха за счет избегания рисков – развитие начинаться с изменения культуры, и это изменение должно начинаться с самого верха. Высшее руководство Google должно посмотреть на то, что сделал Сатья Наделла (Satya Nadella) в Microsoft, и действовать по аналогичной схеме:

  • Определение миссии компании. Миссия должна выходить за рамки технологий (например, использование искусственного интеллекта) или получения прибыли (например, доходы от облачных вычислений Google). Она должна быть направлена на качественный изменения в мире, на реальных людей (пользователей, клиентов) в реальном мире. Сотрудники Google – идеалисты, которые ценят свою работу и её результаты. Сотрудники должны верить, что их руководители несут свою миссию в мир, а не просто повторяют лозунги. Например, если речь идет об «уважении пользователя», как насчет того, чтобы каждый вице-президент и каждый директор отменили ряд своих совещаний и использовали сэкономленное таким образом время для поддержки клиентов? Это не слишком большая просьба – клиент заслуживает внимания, а кому нужна лишняя встреча?

  • Отказ от «генералов мирного времени», старающихся брать ограниченный объем ответственности. Необходимо определить амбициозные цели, за которые нужно будет бороться всей командой, и всячески поддерживать и вознаграждать индивидуальные усилия ради достижения поставленных целей. Борьба за цели требует совершения подвигов и героев, которых необходимо поощрять и награждать. Люди хотят перемен, а правильно мотивированные люди способны на великие поступки.

  • Избавление от ненужных руководителей среднего звена, многие из которых продвигались по службе, и органически противятся переменам. Часто они не имеют связи с продуктами и командами, которыми владеют, и усугубляют проблему, нанимая все больше директоров, руководителей программ, руководителей по продуктам, начальников штабов и простых сотрудников, с которыми нужно встречаться, получать от них презентации и делегировать полномочия. Вместо этого следует увеличить зоны ответственности руководителей и снизить общее число звеньев в организационной иерархии. Возможно, недавние увольнения должны были больше сосредоточиться на руководителях, директорах и вице-президентах, а не обычных сотрудниках. Я не хочу, чтобы кто-то потерял работу, но, возможно, руководящему составу следует вновь стать ценными сотрудниками и не бояться испачкать руки, выполняя реальную работу.

Что касается менеджеров среднего звена и руководителей, необходимо переосмыслить общепринятые представления, накопленные за последние 25 лет. Например, изолированный технологический стек гарантирует неэффективность, а не эффективность. Необходимо взять на вооружение методику Agile или бережливую разработку (Lean Software Development) – каскадные методы давно устарели. «Корпоративные клиенты» – не повод для медленного создания сложной ерунды. Решите, какой ограниченный список продуктов нуждается в юридической экспертизе, и дайте возможность работать быстрее всем остальным. Относитесь к сотрудникам как к уникальным людям с особыми талантами, а не как к взаимозаменяемым лего-блокам. Поощряйте каждого сотрудника за его достижения, а не просто ограничивайтесь средними ожиданиями. Поощряйте команды брать на себя повышенные обязательства и исполнять их. Делайте то, что хотели бы получить клиенты, а не только то, что хотел вице-президент.

И, наконец, совет для сотрудников: не тратьте время на мемчики и поиски «козла отпущения» – это никогда не приводит ни к чему хорошему. Посмотрите в зеркало и задайте себе вопрос – можете ли вы изменить «мир к лучшему» на уровне вашей команды, вашего продукта и вашего клиента. Это может быть лишь небольшой шаг, но зато это будет полезный шаг в правильном направлении.

Может ли Google совершить «мягкую посадку» (soft-landing), т.е. трансформироваться и снова стать мощной компанией, продолжая при этом стабильно расти? Большинство компаний не выдерживают этого испытания. Либо они постепенно увядают и остаются тенью самих себя (например, как это случилось с IBM), либо терпят впечатляющий крах (например, AT&T). Microsoft удалось переломить ситуацию, но для этого потребовалось грамотное руководство и удача. У Google есть шанс, и я буду болеть за него. Мир получит огромную пользу, если Google вновь «вернется к своим корням» (rediscovers its roots), и продолжит традицию компании, которая «не делает зла» и стремится менять мир к лучшему. Мыши в конце-то концов должны научиться жить без своего лабиринта.

Перевод статьи The maze is in the mouse

Тэги: США, Экономика, Технологии

03.03.2023



Alexander (c) Stikhin